Anche la tua Azienda è al Bivio?

di Alessandro Palmisano

La digitalizzazione sta cambiando, ormai da anni, le regole del gioco delle imprese. È noto come molte aziende italiane navighino in una situazione di incertezza rispetto al digital e tanti manager si trovino a dirigere business unit in fase di plateau, alla ricerca del Sacro Graal.

Questa è l’esatta situazione in cui ci siamo ritrovati anche io e Luca Morandini nel 2016 con le nostre rispettive aziende.

Fast-forward ad Agosto 2019. Entrambi i nostri business sono tornati a crescre e le questioni aperte 3 anni fa sono sono state risolte: TrenDevice, di cui sono co-founder, ha chiuso il 2018 con 5 Milioni di euro di fatturato, toccherà i 7 Milioni quest’anno e sta chiudendo con successo un round di equity crowdfunding, con un valutazione di 10 Milioni di Euro. Conversions In Mind ha realizzato un pivoting su una linea di business completamente nuova riuscendo a chiudere un round di finanziamento da investitori internazionali.

Cosa è successo nel mezzo? 

La storia in dettaglio la racconterò in un altro post, qui mi voglio focalizzare su quello che è stato il risultato di 2 anni di lavoro congiunto a modellare reciprocamente i pattern e il modus operandi imprenditoriale, da un lato, e quello da stratega del digital marketing, dall’altro: la sintesi l’abbiamo battezzata “Sequenza IS/VS”, ed è l’argomento centrale del nostro primo libro, Aziende al Bivio, disponibile anche in formato Kindle su Amazon, con prefazione a cura di Massimiliano Masi, già CFO di Edison, attualmente in Boston Consulting Group.

La Sequenza IS/VS

“Sequenza IS/VS” sta per “Sequenza di Ipotesi Strategica/Validazione/Scalabilità” ed è il metodo di approvazione e sviluppo di un’idea di business in 3 macro-step che abbiamo ideato partendo da 15 anni di esperienza sul campo. Si tratta di uno strumento per supportare tanto il neo-imprenditore quanto il manager navigato nei processi decisionali, nel percorso che parte da un’intuizione imprenditoriale fino alla creazione di un’impresa strutturata o una nuova business unit.

Bando alle ciance, lascio spiegare la Sequenza IS/VS direttamente ai protagonisti di Aziende al Bivio.

«Immaginiamo che tre giovani, che chiameremo Carlo, Thomas e Raffaella, decidano di lanciare una piattaforma online per il prestito gratuito di libri usati tra gli iscritti. Thomas si occupa della parte business e commerciale, Carlo dello sviluppo della piattaforma, mentre Raffaella si dedicherà alla parte di marketing e comunicazione. L’idea si basa sull’ipotesi strategica che là fuori esiste un buon numero di bibliofili che ama il cartaceo a dispetto dell’ebook, e che vogliono appartenere a una comunità che permetta di prestarsi libri incontrandosi dal vivo, faccia a faccia, al parco, al bar, in stazione. O anche di conoscersi in eventi dedicati, organizzati apposta. Una simile idea deve superare i primi 3 requisiti». 

Si alza in piedi, va alla lavagna, gira il foglio. Scrive qualcosa, poi lo spiega. «Il primo di questi requisiti può essere l’aspetto legale. Questi 3 ragazzi dovranno verificare che la normativa vigente renda possibili questo tipo di scambi. Non solo: siccome sarà necessario per ogni utente una scheda, perché l’anonimato non può essere consentito, allora sarà necessario studiare per bene la privacy. 

«Il secondo requisito fa riferimento invece al modello di valore: perché lanciare questa piattaforma? Perché ti piacciono i libri? Il loro odore? Oppure stai creando un modello in grado di generare valore per gli utenti del servizio, e per gli inserzionisti, gli sponsor, le case editrici e, ultimo dettaglio non meno importante, per te e per i tuoi soci? In quest’ultimo caso una simile piattaforma avrà discrete possibilità di creare valore in termini sociali. Un bibliofilo timido, di 25 anni, avrà occasione di incontrare qualche ragazza con interessi affini ai suoi; centinaia di studenti potrebbero scambiarsi testi dell’università risparmiando, mentre studiosi di egittologia si scambieranno qualche rara edizione magari davanti a una tazza di tè». 

«Poi c’è il posizionamento, vale a dire come il tuo servizio o prodotto si posiziona sul mercato, rispetto alla concorrenza. Altro aspetto cruciale: questi 3 ragazzi non si muovono in un mondo vuoto. C’è Facebook, c’è eBay, c’è Amazon che permettono a chiunque di mettere in vendita i suoi vecchi libri. Tuttavia se fermiamo la nostra attenzione sui nostri 3 grossi concorrenti, noteremo questo: nessuno di essi ha questa USP». Mi guarda. Io finisco di scrivere, e chiedo di cosa si tratti. 

«Unique Selling Proposition. È grazie a essa che i nostri 3 eroi potrebbero fare la differenza con il loro servizio: “La prima biblioteca social con assortimento pressoché illimitato”. Regge? È credibile? Sul mercato italiano ci sono già servizi analoghi? Se la risposta è no, abbiamo superato felicemente il terzo scoglio relativo proprio al posizionamento dell’idea, del prodotto. Domande?». 

«No. O meglio sì. Non manca qualcosa? In fondo non è poi così difficile convincersi che l’ipotesi sta in piedi, è molto solida ed è già in grado di muoversi da sé. Per i 3 ragazzi, non è meglio rivolgersi a uno sguardo esterno capace di vedere i punti deboli?». 

Dario sorride: «Buona domanda. Che anticipa quello che adesso sto per dirti. La validità dell’Ipotesi Strategica si può verificare con 3 domande molto potenti. La prima». 

La scrive sulla lavagna: “Ho un flusso di clienti costante? / C’è domanda di mercato?”.

Io riprendo la penna e scrivo. Lui dice: «Una volta lanciata la piattaforma, come ci si muove per farla conoscere, e quanto costerà? Soprattutto: come fare affinché gli utenti che si collegheranno al sito completino la registrazione? E quanto costerà ottenere questo risultato specifico che è il solo dato che conta in questa fase?». 

Interviene Sergio: «Faccio una brevissima annotazione. Tu con il mobilificio hai rifatto il sito, ti sei rivolto a dei professionisti di SEO. Ma quello che queste persone non ti hanno ricordato, è proprio contenuto in quanto ha appena detto Dario: gli accessi non contano nulla. Contano gli acquisti. La gente che mette mano alla carta di credito e compra. Il resto sono cazzate». Dice Sergio. 

«Seconda domanda: come avviene lo scambio di valore? Ovvero, i clienti pagano per il tuo prodotto? Nel linguaggio aziendale questo si chiama “Business model”. L’azienda come genererà ricavi? Questa è la domanda per antonomasia che molti aspiranti imprenditori evitano con cura di porsi. Perché? Perché li fa uscire dalla bolla, dall’illusione. Si attaccano alle frasi di Steve Jobs, di Jeff Bezos e le ripetono come un mantra capace di scacciare dubbi e cattivi pensieri. Invece devono chiedersi: Come agire perché buona parte degli utenti che si sono registrati al sito per il trial gratuito, siano poi davvero disposti a pagare un canone mensile per restarci? C’è la possibilità di offrire servizi “Plus”, con un canone più elevato, a una certa fascia di utenti? Che cifra proporre agli utenti? 9,90 euro al mese? Oppure 14,99? O ancora: non è forse meglio chiedere 89,90 euro per un anno, in anticipo?». 

Sergio ancora una volta interviene. «Nella nostra veste di consulenti ci capita spesso di incontrare un fenomeno che si chiama “survivor bias”. Vuol dire che poche informazioni limitate conducono a conclusioni completamente distorte. Ci si concentra sui pochi casi di successo e si dimenticano le cadute, le incertezze e i fallimenti che hanno comunque preceduto il successo. Ma peggio ancora, si cancellano tutti i fallimenti che si verificano. Per un Mark Zuckerberg che sfonda, quanti sono i ragazzi che hanno mollato studi e università per poi ritrovarsi senza niente in mano?». 

«La terza domanda, ancora più densa». Dice Dario. La scrive sul foglio della lavagna: “Il modello di business così definito è sostenibile?”. Quindi chiude il pennarello, lo posa sulla scrivania e spiega: «Ovvero: riesci a ottenere un numero idoneo di clienti che moltiplicati per la cifra di canone mensile definita, riesce a generare un numero di ricavi tale per cui i costi da sostenere sono coperti? Qui è meglio metterci un esempio». 

Torna alla scrivania, incrocia le braccia sul petto: «Ipotizziamo che con una spesa di 7.000 euro i nostri tre amici siano riusciti a far registrare al servizio i primi 1.000 utenti, che usano la piattaforma quasi quotidianamente. Ipotizziamo ancora che al termine dei 30 giorni, il 20% degli stessi si trasformi in cliente pagante con un canone fissato a 19,90 euro al mese. Al primo mese potranno contare su ricavi di 4.000 euro. Con i quali dovranno pagare server, affitto ufficio, utenze, cancelleria, commercialista, Web designer, consulenza legale. E naturalmente dovranno continuare a investire in marketing per alimentare il flusso di registrati che, in una certa percentuale, si trasformeranno poi in clienti paganti. In un caso del genere, puramente teorico, possiamo affermare che se dopo 3 mesi di attività i ricavi da utenti paganti supereranno i costi operativi, se il costo di un utente si mantiene entro i 2 euro e il tasso di conversione tra utenti free e paganti si mantiene sopra il 15%, la sostenibilità è appurata. E il modello, preso nel suo complesso, è validato». 

«Ora però facciamo un passo in avanti». Interviene Sergio, sfregandosi le mani. «Dopo 12 mesi dall’avvio del progetto, i nostri 3 startupper, che nel frattempo hanno assunto 4 dipendenti, chiudono il secondo anno di esercizio con 20.000 utenti registrati, di cui 4.000 sono paganti a 19,90 euro al mese. I ricavi sono circa 600.000 euro. Togliamo l’IVA al 22% e parliamo di 490.000 euro di ricavi netti. Tolte spese, stipendi dei dipendenti, le consulenze, gli ammortamenti, restituiti un po’ di soldi presi in prestito da parenti, e le immancabili tasse, i nostri 3 soci arrivano a pagarsi uno stipendio di 1500 euro netti a testa e, su consiglio del commercialista, accantonano una riserva di 15.000 euro dall’utile netto. Vale a dire quello che resta dopo aver pagato fornitori, servizi, ammortamento di investimenti, i loro stipendi e le tasse sull’utile dell’impresa. Hanno lavorato in media 13 ore al giorno per qualcosa che amano, invece di star seduti in un ufficio ogni giorno “solo” 8 ore a 1.200 euro al mese con un capo che grida e un lavoro che ti logora. Tutto bene? Possiamo affermare che tutto proceda a gonfie vele?». Mi chiede Sergio. 

«Mi pare proprio di sì. Ci sono riusciti. Hanno svolto tutti i passaggi necessari, hanno verificato i requisiti, e stanno decollando». 

«La tua risposta non è proprio corretta». Dice Sergio; appoggia la schiena alla sedia, si guarda un po’ attorno. Infine si decide a spiegare: «Questi 3 amici si dedicano a un progetto che li appaga moltissimo, ma non si rendono conto di essere finiti dritti dritti dentro la logica dell’auto-impiego. E per un business digitale è fatale come lo sguardo della Medusa. Per due ragioni. La prima: la logica dell’auto-impiego potrebbe spingere i 3 co-fondatori ad adagiarsi sugli allori, perché tanto ormai si sono costruiti da soli un impiego sicuro. La conseguenza: la mancanza di propulsione, di nuove motivazioni può portare a uno scenario piuttosto noto nel digitale: arriva un concorrente che offre lo stesso, partendo però da un budget di 2 milioni di euro invece dei 20.000 come avevano fatto loro 3, e che succede? Che nel giro di 12, 18 mesi saranno fuori dal mercato. Alberto, fai attenzione: è la tua logica. Era in voga in Italia negli anni precedenti e ha generato ricchezza e benessere. Chi era falegname faceva questo mestiere solo per servire il quartiere, o le frazioni del paesello sui monti. Assumeva qualche giovane “a bottega”. Poi andava in pensione e l’attività passava al figlio che dopo 30 anni dall’avvio dell’attività paterna, acquistava qualche macchinario in più, allargava la sede o ne costruiva una da zero, e aumentava i clienti. Lavorando duro per 15 ore al giorno arrivava ad avere diciamo 8 dipendenti, e a guadagnare bene. Quindi: prima casa, villetta sul lago, una bella automobile. L’Italia è piena di questi esempi: la tua famiglia è un esempio del genere. Bene, scordati tutto. Nell’era del digitale la parola d’ordine è solo una: crescere, crescere, crescere. Scalabilità». 

«Non siamo però in grado di crescere e di diventare la Mobler italiana. Né di far loro concorrenza». Dico io, e allargo le braccia. 

«Lo vedi? Lo vedi che ancora non lo capisci?». Dice Sergio. «Tu punti l’attenzione su Mobler. Mobler è grande e grossa, è un’impresa globale, mentre tu sei piccolo e non hai la forza per replicare la strategia di un colosso del genere. La conseguenza di questo modo di ragionare è o non fare niente, o replicare all’infinito strategie che non funzionano più perché il loro tempo è finito. Mobler è il tuo alibi per non agire come dovresti. Non devi pensare a fare la concorrenza a loro». 

«Però loro ci sono e fatturano alla grande. Ci stanno spolpando vivi». Poso la penna. 

«Certo. Perché giocate in difesa. E pure male». Dice Sergio. 

«Torniamo al concetto della scalabilità con l’esempio del servizio dei nostri 3 amici. Secondo me aiuta a capire meglio quello che dice Sergio». Dice Dario. 

«Come potranno i nostri 3 amici far scalare il business in modo da generare maggiore valore? Ma cosa intendiamo con il termine di valore? Non vuol dire solo concedersi un aumento di stipendio, ma poter offrire il servizio di biblioteca sociale a un numero più elevato di persone; creare maggiore occupazione; incrementare il livello del servizio perché essendo basato sull’esternalità di rete, sulle persone, questo funzionerà tanto meglio quanto più saranno le persone che entreranno a far parte del servizio. Se la scalabilità sarà ben implementata si otterranno utili di impresa maggiori, che in parte andranno ad aumentare la remunerazione dei 3 giovani imprenditori, ma soprattutto serviranno ad accumulare le riserve nelle casse societarie e ad accrescere il valore societario. In caso di anni di vacche magre, con le riserve accumulate l’azienda potrà far fronte ai propri costi senza ricorrere all’indebitamento bancario. Potrà investire nella crescita perché avrà risorse sue proprie. Non bisogna dimenticare che creare valore significa migliorare l’asset, perché maggiore sarà l’utile d’impresa, più grande sarà il valore della stessa nel caso sia necessario aumentare il capitale ricorrendo a soci finanziatori esterni». 

«Il primo metodo per far scalare il business consiste nell’individuare nuovi possibili mercati. Per esempio i tre soci potrebbero ipotizzare di tradurre il loro sito in spagnolo o in francese. O in entrambe le lingue per portarlo fuori dai confini italiani. Ma questo non è sufficiente, o meglio: trovare nuovi mercatisignifica anche passare dal segmento consumer a quello business. I nostri tre soci potrebbero per esempio trovare il modo di generare ricavi dal canale B2B: a chi mi riferisco? Alle case editrici che avrebbero la possibilità di acquistare spazi pubblicitari all’interno del sito per pubblicizzare le novità del mese, rivolgendosi non a un target fumoso, indistinto, ma estremamente motivato e preciso. Quindi: cosa succede se questi imprenditori riescono sia ad aprire il sito in un altro Paese, sia ad implementare il flusso di ricavi dagli inserzionisti?». 

«Ho bisogno di una pausa». È tutto quello che riesco a rispondere. 

Entrambi accettano. Fuori, dalla finestra socchiusa, sta esplodendo una giornata di sole straordinaria. Talmente potente che i palazzi non riescono a nasconderne la forza. Sono quasi le cinque quando scrivo a Giulia e le annuncio che finirò tardi. “Credo che mangerò qualcosa qui prima di rientrare”. Poi mi alzo, passeggio avanti e indietro per sgranchirmi le gambe. Osservo il traffico nella via: sarà davvero utile questa giornata? Sergio e Dario non sono come gli startupper che il fratello di Giulia mi ha presentato perché mi consigliassero. Però mi domando ancora se avremo il tempo per ricominciare. Ho la sensazione, la certezza meglio, che prima di implementare qualcosa, e di vederne i primi timidi risultati, occorrerà attendere il nuovo anno. Ce lo possiamo permettere? Posso davvero andare da mio padre e dirgli: “Pa’, un ultimo sforzo. Però questo è quello giusto. Ci siamo sul serio, stavolta”? Non lo so proprio. 

«Pensieroso?». Mi dice Sergio. Mi si è messo di fianco. Dico: «Il problema è mio padre. Come faccio a convincerlo a darmi ancora fiducia?». 

«Sei sicuro di doverlo convincere?». 

Allargo le braccia: «È lui il capo. È lui che ha il controllo della cassaforte». 

«Non intendevo dire questo. Il problema di tuo padre non esiste. Sei tu il problema. Ti sei mosso male, hai sbagliato, e lui giustamente non vuole rischiare ancora. Devi dimostrare a te stesso, e a lui, che l’azienda può tornare a crescere solo se si distacca drammaticamente non solo da Mobler, ma da tutto quello che è presente adesso sul mercato. Tuo padre è un imprenditore, no? E sai cosa convince un imprenditore a dare fiducia anche quando la fiducia non c’è più? Non le chiacchiere, o i miracoli. Ma la consapevolezza che l’azienda ha bisogno di nuove strategie per continuare a vivere e respirare». 

«Possiamo ricominciare? Altrimenti faremo tardi». Dice Dario. Torniamo a sedere. 

Dario prende posto, si versa da bere, svuota il bicchiere. «Scalabilità dunque». Dice. «Uno dei suoi fondamenti riguarda i processi. Quando ci si prepara a far scalare la propria azienda, si deve essere pronti a riorganizzare sia la struttura gerarchica, sia la giornata lavorativa. Torniamo quindi al nostro caso ipotetico. Nel primo anno i tre soci riuscivano a coordinarsi senza difficoltà tra di loro, e a gestire in maniera efficiente i quattro dipendenti assunti, e pure i collaboratori esterni. Ma se il numero di dipendenti lievita a venti, non è realistico credere che il numero delle riunioni settimanali crescerà in modo proporzionale. Anzi, dovrà ridursi. 

«È qui che entra in gioco la capacità di delegare. In base alla nostra esperienza, delegare è uno dei compiti che gli startupper non vogliono assumersi. In fondo è comprensibile: i soci sono due, tre, ci si conosce magari al liceo e si applica all’azienda lo stesso schema di comportamento usato quando si redige la tesi. Siccome non si ha alcuna esperienza lavorativa, si crede che si possa sempre replicare quello che ha sempre funzionato; ma in un ambito completamente diverso». 

Sergio si schiarisce la voce, prende una penna e prende la parola: «Raramente abbiamo incontrato persone che facevano le cose giuste su questo punto. Quasi tutte erano imprenditori di seconda generazione che avevano ricevuto input e training dall’azienda di famiglia su come organizzare il lavoro e su come agire per avere un’organizzazione impeccabile. Nella piccola e media azienda italiana è ancora diffusa l’idea che il capo non si può mai assentare, non può mai andare in ferie. Deve essere sempre in azienda, e questo suo essere onnipresente viene considerato da tutti la prova che è un vero imprenditore. Perché il vero imprenditore non delega mai. Ecco: è un clamoroso errore. La delega è fondamentale perché permette di capire se l’azienda è davvero sana, cioè se è capace di muoversi su gambe diverse rispetto a quelle che l’hanno creata. Ci sono grandi aziende che sono defunte dopo che il fondatore è morto. E questo induce la gente a pensare che era merito del fondatore se era grande. Lo era senz’altro, ma se avesse imparato a delegare, l’azienda avrebbe proseguito la sua vita, invece di chiudere e mandare dipendenti e le loro famiglie a gambe all’aria. Anche Apple, una delle aziende al mondo in assoluto più legate alle direttive del suo CEO, dopo la morte di Steve Jobs, sotto la gestione di Tim Cook, è comunque arrivata a triplicare il suo valore in Borsa, grazie a evidenti ferree procedure e sistemi di deleghe». 

«Giustissimo rilievo». Dice Dario. «Vediamo ora il terzo pilastro sul quale costruire la scalabilità. Vale a dire gli aspetti finanziari. Nella maggior parte dei casi la scalabilità richiede capitali. Se non sono disponibili con le riserve accumulate, o mediante il finanziamento dei soci, bisogna trovarli all’esterno. In questo Paese è difficile trovare una banca che metta soldi in una start-up. Occorre trovare dei soci finanziari: Business Angels o fondi di Venture Capital, come hai avuto modo di constatare con i tuoi recenti incontri. 

«La parte finanziaria infine, riguarda il controllo di gestione. Un buon sistema di controllo di gestione permette di avere il polso della situazione dell’impresa dal punto di vista economico e finanziario. Certo, tutto questo non è sufficiente. Sei anche tu un imprenditore e quindi sai che esistono una marea di fattori che entrano in gioco, e sono imprevedibili. Nessuno poteva prevedere l’11 Settembre o il fallimento di Lehman Brothers, anche se in quest’ultimo caso gli allarmi c’erano, ma sono stati ignorati. Tuttavia agire come noi abbiamo cercato di spiegarti, ti mette al riparo dai rischi e dagli errori più evidenti. Un giorno uno si sveglia, ha un’idea di business ma non verifica se c’è un mercato disposto a pagare, se c’è concorrenza, se qualcuno ha provato qualcosa di simile fallendo. Non fa niente del genere ma parte in quarta. Un po’ di marketing, affitta l’ufficio figo, crea hype sulla stampa sperando di attrarre poi l’investimento giusto. E quando scopre che non funziona niente, può sempre dare la colpa agli altri.».